А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я Ё
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Выберите необходимое действие:
Меню
Свернуть
Скачать книгу Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты

Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты

Язык: Русский
Год издания: 2019 год
1 2 3 4 >>

Читать онлайн «Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты»

      Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты
Надежда Нежданова

Денис Нежданов

Д. Нежданов, Н. Нежданова«Методы целедостижения в задачах и решениях наших клиентов» ЕкатеринбургNEZHDANOV-GROUP, 2019 г.

Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты

Денис Нежданов

Надежда Нежданова

© Денис Нежданов, 2019

© Надежда Нежданова, 2019

ISBN 978-5-0050-1052-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение в практику целедостижения

Метод «кейс-стади» в практике развития корпоративного бизнеса. И не только

«В теории нет разницы между теорией и практикой. Разница между теорией и практикой видна только на практике».

    Неизвестный автор

Советы по решениям бизнес-задач для руководителей и специалистов как вновь создаваемых, так и уже длительное время работающих в бизнес-проектах предприятий, на наш взгляд, должны быть взяты из опыта работающих коллективов. При этом консультант – бизнес-тренер, помимо того, что вынужден соблюдать профессиональную этику, связан по рукам и ногам соглашениями о конфидициальности, предполагающей соблюдать условия тренинговой кампании, так как за каждый доказанный в суде факт нарушения этих условий ему грозят серьезные финансовые санкции.

Как отличить теоретиков от практиков, управленцев от психологов и профессионалов от шарлатанов? К сожалению, дорогие часы, костюмы, автомобили и фотографии со знаменитостями, демонстрируемые консультантами, заказчику ничего не гарантируют. Ни стажировка в Лондоне, ни опыт работы в ведущих инвестиционных компаниях страны не являются свидетельством профессионализма. Не является свидетельством этого и опыт работы в успешных лидерских компаниях, поскольку не всегда можно определить, был ли рассматриваемый вами консультант разработчиком или же только статистом успешных бизнес-проектов.

Зачастую единственным весомым фактором, который подтверждает высокую квалификацию консалтинговой компании и экспертов проводимых консалтинговых проектов, являются отзывы и рекомендации заказчиков, признающих вклад консультантов в разработку и внедрение эффективной бизнес-стратегии своей компании, холдинга или бизнес-проекта. Но и в этом случае у заказчика возникает соблазн сказать: «Всё это мы сделали сами. Консультанты нам только помогали. И он во многом окажется прав. Ведь если бы не было заказа на решение проблемы, не было бы и самого решения.

Таким образом, получается, что профессионализм бизнес-тренера подтверждается успешным опытом решения конкретных бизнес-кейсов из реальной деловой практики. Всё это подкрепляется письменными рекомендациями и личными отзывами заказчиков, выработанных стратегий, с участием консультантов и экспертов, полностью или частично реализованных в жизнь и ставших основой бизнес-прорыва и вывода компании или холдинга на качественно новый уровень управления и результативности.

Вопрос о конфиденциальности отношений, с одной стороны, продолжает оставаться актуальным. С другой стороны, наиболее интересными всегда остаются кейсы, которые, по мнению клиента, носят сверхконфиденциальный характер. Именно поэтому у нас возникла идея рассказать именно о таких конфиденциальных проектах, а также привести отзывы клиентов об открытых проектах или проектах, условия обеспечения конфиденциальности которых, закончились в соответствии с договором или дополнительным соглашением к нему.

А сейчас предлагаю перейти от размышлений к опыту. Опыту, который может быть полезен и интересен в практике развития Вашего бизнеса или бизнеса, которым Вы управляете или планируете управлять.

Никакие управленческие технологии, никакие деньги и административный ресурс не способны в полной мере компенсировать отсутствие продуманной HR- стратегии проекта. А для того чтобы он удался, его сценарий должен подчиняться принципам самосбывающегося прогноза. Такой сценарий должен быть написан в духе задорновских примет современной жизни. Таких, которые всегда сбываются. Взять, к примеру, эту, которая гласит, что «если у вас трое детей, значит, двое из них, как минимум, одного пола», или ту, согласно которой «если вы верите в победу сборной своей страны в чемпионате мира по футболу, вы либо дурак, либо немец».

Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, рассмотрим несколько конкретных случаев, которые в совокупности и составляют практический мастер-класс HR-консультирования и ситуативного управленческого моделирования.

От себя отметим, что далеко не все проекты, которые разрабатывают специалисты, находят свое воплощение на практике. Причины неудач, как правило, связаны с самомнением, заблуждениями заказчиков или исполнителей, которые зачастую приобретают или пытаются создать в области HR-стратегий и технологий не эксклюзив, а HR-секонд-хенд или даже твенти секонд-хенд. Такое часто происходит по принципу аукциона вещей знаменитых людей. «О, эти ботинки носил сам Элтон Джон!» При этом заказчики могут забывать о том, что такие ботинки уже никогда не будут новыми, модными и, следовательно, не вызовут никакого фурора, замешательства, не принесут ожидаемого результата и сногсшибательного успеха. А все с ними связанное всегда будет ремейком.

При всем этом, как справедливо пишут некоторые наши коллеги по цеху, те проекты, которые удалось все-таки полностью реализовать, доказывают, что могли быть реализованы и другие. «Ведь, если человек на твоих глазах съедает стакан, то можно верить ему, когда он говорит, что легко мог бы съесть и сапог, и уж тем более бифштекс».

Описание бизнес-кейсов – самый результативный способ передать читателю суть действий для достижения результата. Кроме того, это еще и уникальное руководство к действию, которое в сознании и в руках здравомыслящих людей способно послужить созданию новых и новых результатов. История мадам О. Зигмунда Фрейда – яркий пример практического кейса, продемонстрировавший динамику и подход консультанта к разрешению проблемы. Именно в связи с этим, а также благодаря многочисленным просьбам читателей и рецензентов мы решили поделитьcя HR-ониками решения проблем наших клиентов. Однако в целях сохранения конфиденциальности наших клиентов, наименования предприятий, их партнеров и конкурентов, все названия в кейсах вымышленные, все совпадения случайны, а кейсы пронумерованы и закодированы в метафорических названиях. Насколько они подходят по содержанию описываемым ситуациям, решать Вам, уважаемый читатель.

Раздел 1. Сессии стратегического планирования и антикризисного управления. Маркетинг в развитии бизнеса

Проект 1. «Драйвер»

Как разработать и внедрить антикризисную стратегию и вывести компанию в драйверы рынка

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.

ПРОБЛЕМА

Необходимость повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.

АНАЛИЗ

Предполагая, что не так все просто в «Датском королевстве», которое более 15 лет было лидером рынка и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, нашей команде стало ясно, что, по всей вероятности, и здесь «рыба», вероятнее всего, «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:

1. Компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;

2. Коллектив не разделял целей ТОП-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;

3. И наконец, собственник имел несоответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.

Вершиной деструктивности сложившейся системы стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара – подделанной кормовой витаминной добавки. Это привело к гибели значительного поголовья птицы одной из главных птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением собственной репутации, избегая слухов о собственной непорядочности единовременно выплатил сумму, сопоставимую с размером половины дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной за более чем 15 летний срок работы группы компаний.

Понятно, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор тот час мог дать обязательства по оплате. Это решение тут же ставило под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета и деньги, зарезервированные на предоплату товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трёх- или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров.

СЦЕНАРИЙ

Тренинги, проведенные с сотрудниками птицефабрики без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограниченны ранее возведенными стенами между собственником и его командой. В связи с этим бизнес-консультантам предстояло:

1. Провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное, – ценностей как основных фильтров в принятии решений.

2). Исключить собственника как главного форс-мажорного фактора из системы оперативного управления, создать вертикально-интегрированную систему внедрения управленческих решений. И, что немаловажно, – трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам более соответствующий новой системе ценностей собственника. В ней во главе угла должен быть заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал им, следуя личным интересам.

В результате двух коучинг-сессий система ценностей, наряду со стратегическим целеполаганием, стала руководством к действию нового генерального директора. Этот пост занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника.

Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием почестей в свой адрес, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор – молодая, но целеустремленная девушка смогла помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки сформировать целый отдел из опытных product-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволившему значительно увеличить количество клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуре взаимодействия друг с другом.

РЕЗУЛЬТАТ

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично-развивающихся компаний региона.

Проект 2. «Санация»

Как восстановить стратегическую управляемость миллиардным бизнесом в связи с изменением состава правления и долей совладельцев

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился через подчиненных Председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

ПРОБЛЕМА

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли Президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления. Эти попытки сопровождались конфликтами среди ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными и даже тройными соподчиненными руководителей.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной, но явно снижавшимися темпами и значительным падением рентабельности производства, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы – как самостоятельные, так и лояльные каждому входящему акционеру в отдельности. Экономические показатели не вызывали опасения, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. При этом весь коллектив продолжал ходить «в розовых очках» и делать вид, что ничего не происходит.

АНАЛИЗ

Так или иначе, в сложившейся ситуации виноваты все. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которыми устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел; лица, занимавшие руководящие должности, давно стали своими в коллективе, но перестали быть профессионалами своего дела. Целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15—17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием (в ходе теневых переговоров) руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.
1 2 3 4 >>
Новинки
Свернуть
Популярные книги
Свернуть